一个员工在职场的成长，根据他的工作意愿和工作能力的变化情况，大致可以分成四类：
第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工。
第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降。
第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定。
第四类员工，高意愿、高能力。
作为一个合格的领导者，要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这是一个管理者价值的体现。
那么，针对不同人才，该如何对症下药呢？
作为阿里最会带团队打仗的大政委，欧德张结合目前员工群体的核心需求，借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法。分享适合现今年轻化公司，被员工接纳和喜欢的人才分层管理法，解析阿里是如何影响和打造团队的。
第一类员工：高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工
作为新人，他们充满工作热情、求知欲强、积极乐观，但缺乏经验，技能水平较低。
针对这类员工，欧德张认为，可以采取“下指令”的管理方式。他认为，对于新员工，最重要的就是培养良好的工作习惯。所以，作为领导，你直接告诉他目标和工作方法就可以，不需要过度亲近，建立情感连接。
这里的新人指的是基层员工。如果是新加入公司的中高层员工，要承担帮助他落地的职责，帮助他加快和原有团队之间的融合。
第二类员工：能力略有上升，但是意愿度反而下降
这类员工比较复杂，他们的能力有一定提升，但独立完成任务还有些困难，很容易因为没有特别出色的工作成果而气馁、沮丧、失去动力，这会导致工作意愿和使命感下降。
针对这类员工，应该采取什么管理方式？
教导。“教”方法和工具，“导”心态和意愿。针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：“我干你看，我说你听，你干我看，你说我听”。
第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定
这类员工在企业中有所贡献、基本适应岗位，但对自己很挑剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。
他们所需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是教练技术。
第四类员工，高意愿、高能力
第四类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人，尤其面对变化与挑战时，也能较好地应对。
这个阶段的员工，需要的是一个良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者，他需要在做出贡献后能够得到认可和感谢。所以，面对这类员工，最好的领导方式是授权，让他感觉到被信赖，有充分的自主权去发挥他的能力。
管理者的时间是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属分担工作，还可以人尽其才，减少资源浪费，同时缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时能够得到快速成长。但授权要讲究姿势正确，做到有效授权。
美团联合创始人王慧文曾说：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”。
人才分层管理，仅仅是阿里组织管理法的1/5，要想打造一支如阿里一般常打胜仗的团队，还需要：
造梦想：把人当人看，让企业使命关联个人使命
搭系统：“新官”如何管理团队？
建团队：适当挑战权威，建立共识共性
打胜仗：凝聚人心，常打胜仗
