一、OKR对企业的作用
我研究目标管理法很多年，曾经服务过字节跳动、元气森林、西少爷、清研科技、猫王、半岛医疗等公司，接触过很多创业者和CEO，我发现他们在经营过程中遇到的难题都差不多，比如：
战略方向的判断是否准确？
团队配置与目标是否匹配？
是否建立了试错机制？这种机制是否合理？在发展与危机中是否可以找到平衡？
如何让组织机制高效的运转，让业务得到快速发展？
面临团队目标不一样、理解不一致、执行快慢不一致的问题，如何更好的协调？
外部的竞争问题等。
总之，每家公司遇到的难题都差不多，它们之间的差别就在于面对难题的时候是如何反应的。
1.人才困境的形成与企业发展阶段密切相关
现在很多企业都面临着人才困境，没有一家企业敢说“我们公司的人才密度特别高”，那么人才困境究竟是怎么产生的呢？
① 萌芽阶段：对人才关注不够
创业者在出发的时候不可能把所有的事情100%想明白。
他最开始被一个梦想召唤，然而后面还有很多问题需要解决，比如方向是什么、资本从哪里来、办公室怎么找、注册程序怎么跑等等。
创业一开始最重要的事情是定方向，所以在人才方面他不会关注太多。通常都是找一些亲朋好友帮忙，工资、股份等方面也不够完善。
② 幼苗阶段：业务突破高于团队经营
上一个10年的创业者基本都是业务出身，他们把人招进来以后，通常会一马当先的持续进行业务突破，因为这个阶段活着更重要。
很少有创业者思考怎么经营团队，这时候团队关于公司的目标、愿景获得的信息不多，在整体目标之下，他们的个人感受和需求也没有得到响应。
③ 成长阶段：缺乏科学管理机制
创业公司很难及时发现自身的管理问题，随着团队越来越大，缺乏科学管理机制的影响也会越来越大，造成团队成员对目标的理解不一致、各层级部门之间协同障碍等问题，团队力量不能凝聚到一起。
最终导致团队对于共同目标有一种无力感，参与感也比较小。这个时候老板可能会觉得是人不行，于是想着挖牛人来，而原有员工还不服气，导致牛人也空降不了。
2.解决人才困境的传统“四招”
很多老板发现团队问题严重的时候，通常会想四招去解决：
第一招，搞培训，培训完以后还要练、考、赛。
第二招，搞奖惩，跟不上就罚、跟得上就奖。
第三招，搞职级，评不上就淘汰。
第四招，搞引进，找外援、找牛人。
这些解决方案都存在一个共性的问题，它们都是从外部环境因素去刺激团队，用外部压力让人产生逼迫感，从而产生恐惧感，进而迸发自驱力。
但是这种方式忽略了一个至关重要的点，现在的创业公司中极少是做体力劳动的，大部分人都是知识工作者，外部刺激产生的效能没有那么快，也不能产生持久的内在驱动，还可能会产生负向的作用。
当我们的大脑所承受的压力已经极大的时候，是不利于做创造和创新的。所以恐吓式的管理已经无效了，反而会让你的企业越走越差。
这就是常规解决方案无效的底层原因。
3.OKR是解决人才困境的“法宝”
为什么OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）能够激活团队？
① 关注员工的个人诉求
OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是，它是一种人才经营的手段。人才被经营了，就自然而然感觉到被关注了。
在西方管理学史上有一个“霍桑效应”，当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能，然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景，比如照明、环境、就餐等等。
后来他们发现，找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后，你的聆听会让他觉得自己很重要，从而效能提高了。
怎么才能让员工感到被经营呢？
