早期创业者需要完成的优先级工作

一般来说，在企业发展早期，设置3-4个KPI足矣，但创业者需要确保这些指标是“重要且正确的”，是能够有效反映业务进展，验证商业、技术模式的。

在为自己定下核心KPI的时候，创业者要问自己三个问题：

第一，它们是否表示企业在真正创造价值？

第二，它们能否反映企业在持续创造价值？

第三，它们是否有有效的反馈机制反映业务发展的真实情况？

在这几个核心KPI中，其中一个将具有指南针意义，我们称之为首要指标。对于大多数公司来说，营收（revenue）往往扮演了这样的角色。不过营收能力在不同公司的表现形式不同，例如生产和销售实体产品的公司往往是看单价和出货量，而SaaS公司看的是订阅率和留存率，互联网平台型的企业看的是活跃用户和广告位等。

许多创业者往往有完美主义心态，总是希望能在万事俱备的情况下推出产品，从此一鸣惊人。但这种心态下大多数情况都会事与愿违。因为早期企业的产品往往是不完善的。

推出产品之后，才是创业者真正开启创业的第一步，这时创业者才开始与真实的用户展开对话，才开始真正去验证产品的可行性。

创业者需要考虑的一个重要问题是机会成本——在选择一个技术路线、产品方案的同时，也就意味着放弃了其他方案和路线产生的潜在收益，所以必须用最快的方式去找到正确的路线，开发出正确但不一定完美的产品。毕竟在真正推出产品之前，创业者是无法清楚地了解自己是否走在一条正确的路上。快速启动、尽快将产品推入市场就给自己赢得了和用户、消费者进行尽早对话的机会。

初期产品需要聚焦，极少有用户是因为你的产品的功能多而全才去使用你的产品，大家使用你的产品只可能有两个原因：1.某一个功能你有，别人没有2.某一个功能，大家都有，但是你做得最好。所以你如果现在的产品模式还没有梳理清楚，你应该把你所有的功能，和提供的用户价值全部罗列出来。选取那一个“最刚需，同行基本都没有”的功能点，把它打透。把所有的宣传资源和用户引导资源都倾注在这一个点上，这样才有可能生存下来。

此外，我们建议创业者转变观念。产品发布不一定要一炮打响、一鸣惊人，有时对外树立过高的期待未必是件好事；相反，重要的是应该做好一遍一遍不断发布、迭代的准备。也就是说，创业者要清楚地明白，相比于让产品在发布之时达到最优状态，之后的升级工作才是更为重要的。无论是从客户、消费者那里听取反馈，还是进一步做A/B测试，每一次新的迭代都会成为一次新产品的发布。

创业者要记住一点，不要把创业公司简单看成实践自己最初想法的工具和途径，因为环境在变，想法和思路也在变。

无论在什么行业，所有的产品和服务都是为了满足一部分人的需求，或者解决一部分人的问题，所以客户、消费者永远是企业发展的风向标。如果不能大量且持续地和用户对话，初创公司会很快跟不上客户不断变化的需求，或者生产出不符合市场需求的产品，这些都将成为创业过程中的弯路，浪费大量的时间和资源。

在做市场调研过程中，创业者们在选择调研对象时总是不那么准确。其中一个原因他们总是去寻找容易找到的调研对象而非真正有效的调研对象，这个问题很多人已经注意到，但是另外一个更糟糕的原因大部分创业者没有发现，并乐于其中。那就是用户做得不够细分，没有为自己真正的用户和细分市场开发产品。

在企业从0到1的发展阶段，讲好一个故事至关重要。一个好的企业故事不是作秀，更不是画大饼，而是切实的生产力，是为企业发展创造最初始动力的源泉之一。

对于创业者来说，在企业发展初期，往往要同时处理好四个层面的关系：创业团队、投资人、用户和大众，而能实现这个目标的最有效的工具之一，就是真诚地讲好一个适合自己的故事。

创业者要避免构造一些虚情假意的故事，避免虚妄地在自我建立的情感故事中高潮，讲述真情实感的故事才是王道。

作为一个创业者，该如何讲好自己的故事？最关键的一点——公司的外部宣传要和公司的内部情况保持一致，也就是说公司员工下班后和朋友们讲的故事应该和公司公关部门告诉媒体的情况是一样的。唯有如此，才能讲好属于自己企业的真正的故事。

在创业初期，确定产品方向尤为重要，如果说这个方向出于创业者的假设，且没有经过验证，那么这个假设一旦被采用，进而举全公司之力做这款产品，到最后市场上没有用户去使用，这就造成了两点的极大浪费——时间成本与资金成本，而这两者一旦出现问题对于创业公司而言，是致命的。

创业者需要验证的是两个假设：一个是价值假设，一个是增长假设。

第一，价值假设。创业者需要验证自己的产品和服务是否真的在给消费者、市场创造增量价值。这一步如果打不上勾，也就意味着创业公司有很大几率走向失败。

第二，增长假设。创业者需要验证是否有越来越多的用户真的会为你的产品买单，最终为自己打造出可持续的现金流。在这个过程中，创业者需要搞清楚预期的增长渠道是否可行、用户获取成本是否可控、产品是否有粘性等一系列问题。