本文将分享关于以下问题的思考与方法：
1.创业公司定义优秀人才要注意哪三个关键点？
2.创业公司如何搭建HR团队？HR如何跟CEO打配合？
3.如何解决稀缺岗位溢价的问题？
4.如何培养人才梯队，让组织后继有人？
01 创业公司招人的三个关键： 高可用性、延展性、文化的适配性 对创业公司来讲，招人中首要的，是你要判断什么样的人才是符合你的公司定义的优秀人才。 每个公司去定义自己优秀的人才时，绝不仅仅看这个人是不是来自于BAT这样的大厂，或过往的level，取得了哪些成就。还是要结合公司业务，看候选人的能力、经验、品质哪些能为我们的组织所用。 我们到底怎样定义优秀人才？ 首先，要看这个人是否有“高可用性”。 我理解“高可用性”是指专业能力过硬，有行业经验，同时能够拥抱不确定性，复盘能力强，能够以一种比较开放的状态去接受各种问题。来了公司之后，就能投入到这样一种工作状态中，撸起袖子就可以干活。 第二，这个人要有一定的延展性。 相较于已经有一定体系、操作方式等积累的大厂，创业公司会面临很多新的问题。 BAT的经验，在创业公司里的可复制率是极低的。大厂的经验可能不一定直接用来做决策，而是帮你形成一种思维方式，扩展思路，在今天的场景里创建一个较为适合创业公司的方法或者体系。如果直接照搬大厂的经验来做决策，是非常危险的。 因此，创业公司需要人才知其然而且知其所以然的能力。“知其所以然”意味着，一个人即使不曾参与一个好的体系从0到1创建的过程，但他仍然理解为什么这个体系是这个样子，建立过程中有什么逻辑。 从知其然到知其所以然，即延展性，意味着这个人有学习能力，有好奇心，能看到事物变化发展的背景，并举一反三。这样，Ta才能够在面对一个实际的业务场景或者挑战时，能够活用解题逻辑去解这道题，而不仅仅是照搬经验。 第三，文化的适配性也比较重要。 创业公司在不同的阶段，对文化的定义是不一样的。创业早期，公司的文化就是创始人、创始团队营造的文化。 对创业公司初始文化的梳理，要从梳理创始人自己的人生底层假设开始，这个特别重要。如果对比阿里巴巴和华为这两家企业，为什么外界感知两家企业的文化如此不同？除了行业、客户、业务形态之外，最本质的不同来源于两位创始人对自己人生的底层假设逻辑和人生经历有很大差异。 为什么有的公司极度鼓励自下而上地野蛮生长，有的公司很少听到个人英雄主义，更多强调组织的执行力，流程机制的不可动摇？为什么有些公司强调激发人性和鼓励善的一面，有些公司要用机制去管控和遏制人性中恶的一面？这背后都体现着创始人自己的人生逻辑和经历。 CEO可以去问一问自己，想一下：我希望这家公司，这个组织被打造成什么样子？ 你的团队、HR可以帮助你把组织文化提炼和呈现出来，让广泛的中层和基层员工去理解。 提炼出来之后，招人时，拿什么样的秤去衡量？ 文化的东西，首先靠感性的理解和辨别，也就是常说的“闻味道”。所谓的文化价值观，其实就是在寻找同路人，这并不是一个非黑即白的过程，是大家能不能对一个事情有一致性的判断。 你可以试着在公司里找来五个人，请人讲讲他自己觉得这家公司的核心价值观、文化、团队的人是什么样的，看大家会在多大程度上能够说出共性的话。只有较大程度地让内部在组织文化达成共性的认知，才能在找人的过程中，逐渐找到和公司文化适配的人。 02 最终需要为招聘结果买单的，是CEO自己 定义清楚人才之后，就要解决谁来做招聘的问题。 在一个小的团队，比如50人以下，200人以下，每一个人CEO都需要面试。 在招聘的过程中，CEO的功能并不是去做最终决策。CEO面试的过程中，承载了非常多的功能，涉及到信息的输入和输出。 “输入”指的是，CEO可以通过与行业中的候选人交谈，获得关于行业和客户的见解，了解同行公司发展情况和业务挑战，甚至可以通过他了解竞对业务的情况。这样的对话能够让CEO校对自己对业务的判断和理解，并且对行业中不同企业的发展情况和人才的密度有一个更好的理解。 “输出”则是指，CEO要通过面试决定候选人适不适合自己的组织，还要去想怎样吸引他，判断他来了之后，怎么配合现有的团队，他有哪些绝对优势，有什么样的短板，如何通过团队给他补。这些信息要输出给业务部门和HR，为人才的吸引和落地打好配合。 CEO往下数两级，是CEO一定要面试的，如果团队没有那么大的话，往下三级到四级都是需要CEO面试的。也就是说，如果你的下面是VP，VP下面是总监，总监下面是高级经理。两级意味着至少你要面到总监这个级别。如果时间允许的话，再往下一级都是需要CEO去看的。 我的老板现在即使是周末，也常常会安排五到八个小时的面试。为公司吸引、招到合适的人是他日常工作中极其重要的工作之一。即使CEO的时间不充裕，也需要明确哪些关键岗位、哪些层级、哪些背景的应聘者是CEO一定要面试的，逐渐形成一个明确的招聘规则。 在探讨岗位定位的时候，CEO是不能够把这个权力往外交的。因为最终需要为招聘的结果去买单的人，是CEO自己。 03 如何解决稀缺岗位溢价的问题？ 我们在招聘的时候，还会遇到这种情况，某一类专业人才在市场上比较稀缺，岗位还处在早期的发展阶段，可能人资历并不深，但薪资却很高。 从根本上来讲，人才的定价一定是由市场供需关系决定的。一个岗位在市场上有溢价，代表了某一个阶段Ta的专业性、稀缺度，就有自己的一个市场标价。 如果我们不愿意接受某个专业岗位溢价的情况，担心在团队内形成严重的倒挂，那么就要思考，我们想要补足的能力，如果不靠这个岗位的人去达成，怎么靠其他方式达成？ 我们可以先定位这个岗位的画像，梳理清楚这个岗位到底需要什么样的专业能力和软性能力。再来想，要从什么样的人群中找到这样的人。 当我们了解到具备这样能力的人，可能分布在哪里的时候，就可以根据公司的预算，以及当下组织里的薪资水平，去选择从那边出来的人。 但在做决定之前，一定要想清楚，这个人的背景和能力是否能满足公司的要求。 但如果你梳理完行业人才市场，发现想要的人就只能来自于某一些特定的公司岗位，且市场上这类人的确就要贵一些，我们就得接受这样的情况。这样的人才引进团队之后，我们还需要关注团队内部的平衡。对于团队早期的员工，要想好团队能吸引他留下来的价值点，除了薪资之外，还要让他看到自己能继续在团队里成长。 04 注重HR团队的功能，忘掉它的title HR三支柱模型 梳理清招什么人、谁来招的问题之后，还要结合业务发展阶段和对未来的期许，再结合今天的组织情
