一、OKR现状
现阶段越来越多的企业开始学习使用OKR，OKR已经成为一种组织中必须使用的管理工具。
但是在学习的过程中，企业会遇到各种问题，比如，一听就会，一用就废；OKR用着用着，就与KPI混淆了，其也从管理工具变成了考核工具。
德鲁克在还没有OKR的时代提出：“知识型组织中每一个人都是管理者”。知识型企业里都是知识型人才，卖的是大脑，是创新。
谷歌的约翰·杜尔曾说“OKR是瑞⼠军⼑，适⽤于任何环境”。这句话说明OKR不单单只适合高科技企业，在生产制造等传统企业都能使用。OKR是一个工具，它并不是只适合某一类企业。
所以OKR到底是什么、应该怎么用，就成了必须要解决的问题。
1.企业的两种管理模式
华为任正非曾说：“方向大致正确，组织充满活力”。这里的“方向”就是OKR的O。很多时候企业定的目标并不像销售额要实现100万这样具体，很多时候只是一个方向。
其实，OKR可以帮助管理者盯紧员工的过程和行为，员工的行为帮助组织判断人才的能力。
目前有两种CEO的管理模式：一种是“不管是黑猫还是白猫，抓到老鼠的就是好猫”；另一种是“条条大路通罗马，罗马是终点，道路要选对”。
第一种只关注结果，第二种根据组织人才的水平选对一条路，所以这里就有O和KR了。
身为员工，你会选择哪一种老板呢？
2.OKR是每一个管理者的课题
① 关注资源
《教父》中有一句话“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定会有截然不同的命运”。
在市场竞争洪流中，判断事情，必须要判断事情的本质。
市场竞争日益激烈，当企业没有增量市场时，靠的是员工的能力和创新。比如员工拜访客户，可能拜访的10个只有1个转化。但是其他公司的销售去拜访10个客户，有9个客户成交，这就是能力的差异，是需要“盯”的过程。
所以当市场竞争进入白热化时，需要把注意力放到内部，向内部要业绩的增长，组织间的竞争从过去的物质资源竞争，现在变成了人才水平的竞争。这也是管理者需要重新调整的着力方向：资源应该放到谁的身上。
② 关注员工
在当今时代，组织除了问员工要结果外，还要关注员工的过程，关注员工的行为水平。员工行为水平的提高，就是业绩水平、能力水平的提高。行为对了结果就会发生，所以OKR能让组织有业绩自信。
OKR推出时，在管理者、CEO、HR、员工中，对管理者的挑战最大。OKR如果是由员工定，对于员工的能力水平要求非常高。
现在大多数的员工是等待组织告诉他需要做什么，如果管理者告诉员工怎么做，员工都照做了，结果都达成了，最后整体的目标和业绩没达成，团队的信任体系就会瓦解崩塌。所以，一个组织在推行OKR时，必须对管理者进行深度培训。
二、OKR，是什么？
德鲁克曾说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑来做事”。
组织就是两个圈，一个是经营圈，另外一个是管理圈。在组织发展的过程当中，必须与时俱进，顺势而为。
1.OKR是组织破局的关键
在过往的咨询项目中，经常是：管理者花费三天两夜来设定KPI和 OKR 的指标，在设定过程中，只问员工要结果，甚至说：“员工来就是为了解决问题，如果他连问题都不解决，我为什么要给他发工资？”但是这里的“问题”到底由谁来界定呢？
还有一些管理者认为，员工和组织之间只有一种买卖关系，只根据业绩结果发奖金。
因为组织的发展有两种，一个是短期业绩目标的达成，保证生存；还有一种是长期发展，是组织已经沉淀了大量的经验，这些经验成为组织的核心竞争力，核心竞争力的载体是人才的水平。
所以，现在的OKR项目，会盯紧员工的行为模式，管理者不单问员工要结果，还关注员工的过程，过程就是为了提高员工的行为模式。
2.销售漏斗变革：产品时代VS客户时代
过去的时代是以产品为中心。
所以企业内，CEO最重要。CEO决定生产什么产品，员工是卖产品的工具。
